İş Analizi çalışmasının önemini göstermek için İşe alım firması Robert Half International’ın yaptığı bir araştırmaya göre, süpervizörlerin işteki vakitlerinin %17′sini kötü performanslı çalışanların arkasını toplamakla geçiyor. Zira işlerini tam yapmayan, eksik veya yanlışlıklarla yoluna devam eden çalışanları yönetmek ekstra dikkat ve denetim gerektiriyor.

Ve bu durumdan etkilenen elbette sadece yöneticiler olmuyor. Bir maliyet hesaplaması yapacak olduğumuzda ise ortaya totalde oldukça büyük bir kayıp çıkıyor. Ekipteki diğer kişilerin de morali bozuluyor, üretkenlik düşüyor ve zaman kaybı oluşuyor.

İş yaşamında birçok sorunun kaynağı incelendiğinde sonuç İnsan Kaynakları ofisinin kapısına çıkıyor. Bu konuda da asıl hata biz İK’cılarda bence. Zira işe alım aşamasını layığıyla tamamlayamadığımızı düşünüyorum. Bir Satış Temsilcisi işten mi ayrıldı, tamam hemen yerine yeni bir tanesini alalım, “İkna becerileri yüksek, iletişimi kuvvetli olsun” yeter!

İşe alım süreci bir pozisyon boşaldığında başlamaz, bir şirket kurulurken başlar. Daha en baştan İş Analizi çalışması yapılır, görev tanımları ve yetkinlikler belirlenir. Ve “iş analizi illa ki şirket kurulurken yapılır, aa bizim şirket kurulalı 30 yıl olmuş, geçti artık” şeklinde bir durum yoktur her zaman yapılabilir. Evet uzun zamandır faaliyet gösteren kurumlarda daha zor olur, daha fazla iş gücü gerekir ancak imkansız diye bir şey yoktur,öyle değil mi? 

İş Analizi çalışmasının ardından elimizdeki verilere göre kimi, hangi yetkinliklere sahip, nasıl deneyimler edinmiş bir kişiyi aradığımızı biliyor oluruz ve iş görüşmelerimizi bu bilgiler ışığında yaparız. Burada önemli olan noktalardan biri, gerekli yetkinlikler listesinde “olması gerekenler” ile “olsa iyi olur”ları karıştırmamak ve öncelikleri değiştirmemektir.

Ardından referans kontrollerini yaparız, tabii bu kontrollerin adayların CV’lerinde verdikleri isimlerden mi, yoksa daha detaylı bir “background check” mi yapılacağı farklı bir tartışma konusudur. Zira bazı septik ve şüpheci İşe Alımcılar adaylara güvenmez ve “zaten kendisi hakkında olumsuz bilgi verecek kişiyi CV’ye yazmaz” diyerek arka yollardan dolaşmayı tercih eder ve direkt geçmişte çalışmış olduğu kurumlarla iletişime geçer. Kimiyse adayın CV’ye yazdıkları dışında kişilerle iletişime geçerek bilgi tarama yapılmasını etik bulmaz.

Benim tercihimse adayın referansında vermiş olduğu kişilerin kim olduğuna bakarak karar vermektir. Eğer o referans isimleri, arasında bir milletvekili ismi varsa ve sadece unvanından dolayı o CV’deyse hatta ve hatta “adayın amcasının arkadaşının kız kardeşinin eşi” gibi bir dıdısının dıdısı durumu varsa o referansı aramanın hiçbir manası olmadığı kanısındayım. Adayla ilgili yeterli bilgi veremeyecek birisini arayarak hem kendi vaktimi hem de o kişininkini harcamak istemem.

Yine adayın referans listesinde son çalıştığı yerlerdeki direkt bağlı olduğu yöneticilerinin isimleri yer almıyorsa bunun sebebini mülakat esnasında sorgularım ve adaydan o kişileri arayıp bilgi almak için izin isterim. Adayın o andaki reaksiyonu da aslında pek çok şey anlatmaktadır. Az önce “Eski yöneticimi çok severdim o da beni çok sever” diyen aday, referans araması yapılması konusunda mırın kırın ediyorsa o noktada şüpheci yaklaşmak gerektiğine inanıyorum.

Mülakatlar da elbette uygun kişilik testleriyle mümkün olduğu ölçüde desteklenmeli ve adaylarınsüreç dahilinde birden fazla kişiyle mülakat yapması sağlanmalıdır.

Velhasılı, özen gösterilmeden uygulanan İK süreçleri, örneğin hatalı işe alım pek çok olumsuz duruma yol açabilir ve kuruma yüksek maliyetlere neden olabilir. Sonradan verebileceği daha büyük zararları önlemek içinse işe alım süreci çok daha dikkatli yapılmalıdır.

http://selinyetimoglu.com/